• Dipl.-Kfm. Dr. Hans-Jürgen Hillmer

• Dr. Dipl.-Ing. Frank Behrend
• Dipl.-Kfm. M.Sc. Thomas Moellers

„Die Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.“ Was der Schriftsteller Max Frisch einmal so schön auf den Punkt brachte, könnte im Bereich der Sanierungs- und Restrukturierungsberatung aktueller nicht sein. Das Problem liegt nur u. a. darin, dass Krisen- und Sanierungsmodelle oftmals noch auf der Denkweise beruhen, eine Innovation oder Veränderung einzuleiten, sei mit mehr Risiko verbunden als sie zu unterlassen. Auch gibt es in vielen Feldern immer noch keinen theoretischen Nenner oder empirische Beweise für theoretische Annahmen. Im ersten Teil dieses Beitrags untersuchen die Autoren die Defizite in der Forschung und beschreiben, wie sich aus den zusammengetragenen Erkenntnissen generische Krisenpraktiken und -rahmenwerke entwickeln lassen, die den bisher eher geringen Krisenerfolg deutlich verbessern könnten. Teil B wird im nächsten Heft auf die Organisations- und die Digitalisierungstheorie sowie insbesondere auf die Frage eingehen, warum auf eine Sanierung eine Transformation folgen sollte.

• Prof. Dr. Markus W. Exler
• Prof. Dr. Dr. Mario Situm
• Matthias Erharter

Der Blick in die Literatur zeigt, dass es sehr viele Forschungsergebnisse zum Zusammenhang zwischen Innovation und Unternehmenserfolg gibt. Wenn man jedoch einen möglichen Zusammenhang zwischen Innovation und dessen Potenzial zur Bewältigung von Unternehmenskrisen erklären möchte, dann wird eine klare Forschungslücke sichtbar. Ursachen hierfür sind vielschichtig: Fehlende bzw. keine ausgereifte theoretische Basis, unterschiedliche Definitionen von Innovation und/oder keine problembezogenen Daten. Im Rahmen dieses Beitrags wird ein Überblick über den aktuellen Forschungsstand, die bestehenden Defizite und mögliche Ansätze gegeben. Vorgestellt werden die Ergebnisse einer empirischen Studie, anhand welcher die Anwendung ausgewählter Innovationsarten zu einzelnen Krisenphasen vorgeschlagen wird.

• Prof. Dr. Ulrich Krystek
• Prof. Dr. Holger Wassermann

Eine langfristige Absicherung der Nachfolge ist für familiengeführte KMU von überragender Bedeutung, zugleich verfügen aber lediglich 37% der befragten Unternehmen über entsprechende Regelungen (so – neben anderen – die Ergebnisse einer jüngst erschienenen Allensbach-Studie im Zusammenhang mit dem derzeit intensiv diskutierten Verantwortungseigentum). Für noch zu viele Unternehmen ist offenbar die Unternehmensnachfolge nicht oder zumindest nicht hinreichend gelöst – was zu einem Krisen-Auslöser mit seinen vielfältigen Konsequenzen für alle Betroffenen werden kann. Eine solche Erkenntnis ist keinesfalls neu, aber noch immer gilt, dass die Tragweite der Nachfolgeproblematik zwar realisiert wird, allerdings selbst ein solches Problembewusstsein nicht zu entsprechenden Konsequenzen führt. Hier setzt dieser vierteilige Beitrag an. Ausgehend von einer Analyse der kriseninduzierenden Nachfolgeproblematik (vgl. KSI 1/21, S. 11 ff.) wurde der Nachfolgeprozess als Anknüpfungspunkt für spezifische Lösungen dargestellt (vgl. KSI 2/2021, S. 59 ff.). Solche Lösungsansätze wurden für die einzelnen Phasen des Krisenprozesses aufgezeigt, beginnend mit der Phase der potenziellen, lediglich möglichen Krise (vgl. KSI 3/21, S. 126 ff.). Den verbleibenden Lösungsmöglichkeiten für die nachfolgenden Krisenphasen widmet sich dieser letzte Teil des Beitrags.

• Michaela Walcher
• Prof. Dr. Christine Mitter
• Prof. Dr. Stefan Mayr

Die Einbindung der Familie ins Unternehmen unterscheidet Familienunternehmen von Nicht-Familienunternehmen und beeinflusst deren Verhalten, auch im Sanierungsprozess. In der vorliegenden Untersuchung österreichischer Insolvenzfälle verfügen Familienunternehmen im Vergleich zu Nicht-Familien unternehmen häufiger über ein Sanierungskonzept, erhalten häufiger Sanierungsbeiträge der Eigentümer und eine Unterstützung durch die Bank. Die Ergebnisse zeigen zudem höhere Überlebensraten und damit ein häufigeres Gelingen der Sanierung von Familienunternehmen.

• Frank Roselieb

Welche Auswirkungen hat die Corona- Pandemie auf die Krisenorganisation von Unternehmen? Mit welchen Instrumenten versuchen Krisenmanager und Kommunikationsverantwortliche außergewöhnliche Situationen zu bewältigen? Inwieweit haben der neue deutsche Standard für strategisches Krisenmanagement (DIN 17091) und der kommende Standard für Business Continuity Management (BSI 200-4) das Bewusstsein für krisenbezogene Fragestellungen in den Organisationen geschärft? Mit welchen Krisenszenarien rechnen die Verantwortlichen in der Zukunft? Antworten auf diese und andere Fragen liefert die Krisenpräventionsumfrage 2021 des Krisennavigator – Institut für Krisenforschung, deren Ergebnisse nachfolgend vorgestellt werden.

• Dr. Günter Lubos

Schon die Monate April/Mai waren der naheliegende Zeitpunkt, um das Budget zu überprüfen, denn: Die Erstellung des Budgets basiert i.d.R. auf dem Kenntnisstand vom August/September des Vorjahrs. Auch in „normalen“ Zeiten ist es sinnvoll, nach einem Zeitraum von sieben bis acht Monaten ursprüngliche Planungsannahmen in Frage zu stellen. Dies gilt erst recht in Zeiten von Corona. Die Tragfähigkeit einer Budgetplanung ist nach acht Monaten Unsicherheit in jedem Fall kritisch zu hinterfragen und ggf. anzupassen. Anderenfalls besteht das Risiko, nicht rechtzeitig und richtig zu entscheiden und zu handeln. Im Juli/August liegen mit dem ersten und zweiten Quartal des laufenden Jahres schon belastbare Erkenntnisse zur Ist-Situation des Unternehmens vor. Der Einfluss von Corona ist dabei eine besondere Herausforderung, die eine strukturierte Vorgehensweise erfordert.

• Harald Thal

Mittelständische Unternehmen in Deutschland stehen seit Jahren unter einem massiven Veränderungsdruck – aufgrund jahrelanger Versäumnisse in der Prozessoptimierung, in der Digitalisierung und beim Thema Klimawandel. Die Corona-Krise mit Lockdowns, Kurzarbeit und bevorstehenden Insolvenzen verstärkt die Abwärtsspirale und zeigt, dass Restrukturierung und Neuausrichtung für viele Mittelständler unabdingbar sind, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

• Zusammengestellt und kommentiert von RA Dr. Oliver Jenal und Dr. Wolfgang Popp

+++ Vereinbarung zur Regelung von Ansprüchen nach § 64 GmbHG a. F. +++ Reichweite der Sicherungswirkung einer Vormerkung +++ Rechtsstellung des vorläufigen Sachwalters +++ Haftung des Geschäftsführers für Umsatzsteuerrückstände +++

+++ Unternehmensinsolvenzen: nur leichter Anstieg +++ Geschäftsmodellerneuerung +++ Angespannte Finanzlage in Unternehmen +++ KfW-ifo-Mittelstandsbarometer +++

+++ Bürokratieabbau mit Unternehmensbasisregister +++ Umsetzung des Lieferkettengesetzes +++ Ausweitung der Meldepflichten zum Transparenzregister +++ BaFin zu Big Data und künstlicher Intelligenz (BDAI) +++

+++ Bürokratieabbau +++ Umsetzung des Lieferkettengesetzes +++ Meldepflichten zum Transparenzregister +++ BaFin zu Big Data und KI (BDAI) +++