• Hans-Jürgen Hillmer

• Prof. Dr. Markus H. Dahm
• Clemens Holst

Neue Technologien werden die Effizienz, Effektivität und Produktivität in der Leistungserbringung auch in Zukunft weiterhin deutlich steigern können. Aber um dies zu ermöglichen, ist eine kontinuierliche Neuausrichtung des Unternehmens an den jeweils aktuellen Rahmenbedingungen der Wirtschaft, dem sich fortentwickelnden Technologiestand und den Märkten, in denen ein Unternehmen agiert, unabdingbar. In diesem mehrteiligen Beitrag wird analysiert, wie das gelingen kann. Nach grundsätzlichen Betrachtungen zu den Entwicklungsstufen der digitalen Transformation eines Unternehmens in Teil A in KSI 01/2019 S. 5 ff. wurde in Teil B in der Ausgabe 02/2019 die Umsetzung anhand von vier Kernbereichen eines Unternehmens veranschaulicht. Hier soll in Teil C aufgezeigt werden, wie das Modell der transformationalen Führung nicht nur die Unternehmensspitze betrifft, sondern gerade das mittlere Management als Treiber für die Realisierung von Veränderungsprozessen einbindet.

• Caroline Heide
• Susanne Rothmund
• Ulrich Krystek
• Volker Melzer

Im Rahmen des Planungs- und Entscheidungsprozesses für oder gegen eine Werksschließung oder -verlagerung ist eine Vielzahl von quantitativen und qualitativen Aspekten relevant. Trotz einer oft hohen medialen Aufmerksamkeit findet sich in der wissenschaftlichen Literatur nur eine sehr begrenzte Anzahl an Veröffentlichungen, die zu diesem Thema in Bezug auf konkrete quantitative und qualitative Aspekte, Motive, Vorgehensweisen und deren Schwachstellen Analysen bieten. Diese hier noch bestehende Forschungslücke war Anlass für eine Studie. In ihr wurde den Problemen nachgegangen, die dafür ursächlich sind, dass Werksschließungen und -verlagerungen häufig zu Misserfolgen werden.

• Roland Ort
• Stephan Karl

Derzeit strömen unablässig vielfältige Veränderungen auf Unternehmen jeglicher Branchen und Größen ein. Absatzmärkte und Kaufverhalten verändern sich in rasanter Geschwindigkeit und es sprießen Wettbewerber aus dem Boden, die bis dato in keiner Form wahrnehmbar waren und die vielfach auch nicht aus der „angestammten Branche“ kommen. Während Betriebe noch damit beschäftigt sind, ihre Strukturen aufgrund der permanenten Herausforderungen anzupassen, zu justieren und fortzuentwickeln, werden derweil schon wieder neue Entwicklungsschritte eingefordert. Wie Unternehmen vor diesem Hintergrund checklistenartig eine strategische Standortbestimmung vornehmen können, ist Gegenstand dieses Beitrags.

• Dr. Bernhard Becker
• Jan Schoenmakers

Mit dem sog. AGIL-Schema wurde bereits in den 1950er Jahren ein Konzept für ein resilientes System in einer dynamischen Umwelt entwickelt, das sich nach den Erfahrungen der Verfasser hervorragend auf die Unternehmensführung adaptieren lässt. Dies wird anhand einer Fallstudie aus der Elektronik-Industrie veranschaulicht.

• Stephan Knichel

Viele Firmenimmobilien passen nicht mehr zu den heutigen Produktions- oder Büroanforderungen. Nicht mehr benötigte Flächen lassen sich aber anderweitig nutzen. So machen Unternehmen aus Kostentreibern attraktive Ertragsquellen.

• Dr. Oliver Jenal
• Dr. Wolfgang Popp

+++ Vorschrift zur Buchführungspflicht kein Schutzgesetz i. S. des § 823 BGB +++ Haftung der Bank als Hinterlegungsstelle +++ Anspruch auf Einberufung einer Gläubigerversammlung +++ Sanierungsgewinn als Masseverbindlichkeit +++

+++ Hoher Insolvenzanstieg im Januar 2019 +++ Wirtschaftslage und Finanzierung im Mittelstand, Frühjahr 2019 +++ Creditreform Zahlungsindikator Deutschland +++ Grenzüberschreitende Umwandlungen, Verschmelzungen und Spaltungen +++ Abbau der Risiken in der Bankenunion +++ Merkblatt zur insolvenzrechtlichen Behandlung bestimmter Verbindlichkeiten von CRR-Instituten +++ Daten insolventer Clouddienst-Anbieter +++ Klimawandel: Bewertung der Carbon-Risiken +++

+++ Insolvenzsteuerrechtlich bedeutsame Änderungen des AEAO +++ Anwendung der Sanierungsklausel nach § 8c Abs. 1a KStG +++ Gewerbesteuerliche Behandlung von Sanierungsgewinnen +++

• Zusammengestellt von der KSI-Redaktion

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